聚焦安全管控维度，系统整合安全管理要素，做到员工“看得懂”、班长“用得顺”、管理“效果好”。为有效解决班组安全管理要素多、管理难度大等问题，经坊煤业对班组安全管理进行了全面梳理，通过“一体系、两提升、三整合”，实现班组安全管理的系统化、标准化。“一体系”即建立班组“全过程管控”体系，将各岗位作业标准、每班重点工作内容按照“班前、班中、班后”划分，通过清单管理和“流程+模块”的方式，确保布置任务有条理，员工执行有依据，工作成效有追溯。“两提升”即通过建立SOP标准作业指导书、作业场所“安全地图”和“风险预判卡”，提升“操作规范”和“风险辨识”的标准化、可视化水平。“三整合”即整合班前会流程、整合管理台账、整合培训方式，让班组把时间精力从琐碎事务中解放出来，更多地用在强本领、出实效上。

聚焦设备管理维度，不断完善设备管理机制，做到岗位懂点检、专人精维修、人人知原理。经坊煤业在生产一线队组导入TPM全员生产维修管理模式，并在此基础上丰富和完善“1231”班组设备管理方式，改变以往“设备管理就是检修班和维修工工作”的传统思维，明确各岗位均负责所辖区域设备的点检、润滑等基础工作，建立“刚性+柔性”检修模式，减少机修工日常“杂活”，将班组多年来设备故障遇到的问题、采取了何种措施等问题总结、固化，搭建起班组设备管理方式方法传承的好模式。

聚焦作业现场维度，持续提升现场标准化水平，做到物品有定置、状态有判断、操作有标准。经坊煤业在安全生产标准化要求的基础上，引深一线队组现场管理的深度和广度，以目视化管理为手段服务现场安全生产。推行定置管理，大到设施设备、小到一把工具，全部进行定位放置，并根据使用地点和频次进行合理规划。不断完善操作标准，改变以往文字描述的方式，建立图文并茂、标准量化的岗位规范，结合“Smart”原则总结出现场标准打造的五要素，取得了管理现场目标指向明确，描述具体量化、目标要可实现的效果。

聚焦产量任务维度，根据变化及时调整生产方式，做到安全有保障、产量跟得上、质量不掉队。经坊煤业一方面构建班组协商机制，充分发挥“老员工”“技术骨干”现场经验丰富的作用，遇到条件变化及时报告专业部室及矿领导现场办公，共同协商处置。另一方面善于总结分析评价，每次遇到断层、陷落柱、过空巷等地质条件复杂区域，各生产队组均会进行认真总结、分析不同条件下需要采取的加强支护方式，以及投入的人员、设备和物料情况，及时反馈给生产技术部进行分析，为其后续工作面设计和顶板管理提供参考依据，减少下次遇到同等条件下的准备和调整时间。

聚焦成本管理维度，牢固树立“降本增效”意识，做到人人有指标、时时有办法、事事有考核。经坊煤业以全面预算管理和作业成本管理为基础，在一线队组引入看板分析模式，初步建立了基于定额管理的作业成本管控体系。积极运用看板管理工具，建立材料统计分析模型，按照班次统计菱形网、胶管、油脂等主要材料配件消耗情况，通过大量数据分析，建立标准正规作业循环定额，并根据公司下达的成本指标，对材料、配件等消耗品包干分解至各班组，做到人人头上有指标，杜绝吃“大锅饭”的情况。推行全员成本考核，对正常条件下成本超支的班组进行绩效考核，同时鼓励员工识别身边成本浪费的改善点，对修旧利废多、回收材料多、小改小革多的员工予以打分上的倾斜，提高员工降本增效的积极性。

聚焦民主建设维度，持续强化和谐文化建设，做到选拔任用公正、关键信息公开、员工管理公平。经坊煤业不断强化班组长的“班魂”作用。建立“不放心班组”评价考核退出机制，切实着眼于提升班组长管理能力，定期对班组长的履职情况进行考核，连续两个月考核不合格的班组长调离岗位。设置信息公示栏并公开公司领导联系方式，广泛征求员工意见，对员工提出的意见及建议及时汇报，积极解决员工的实际问题，不断完善“心、情、理”三位一体管理模式，制定谈心、交心与家访制度，及时跟踪员工的思想和工作动态，引导员工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的文化氛围。

来源：经坊煤业 赵亚丁 靳京